乔布斯是如何做到这一点的呢?不妨来看看以下四种方式。乔布斯正是利用这四种方式，让苹果公司的会议变得极其室富有成效。

1尽可能缩小会议规模

乔布斯长期的合作者肯·塞加尔(Ken Segall)在其纪念乔布斯的新书《疯狂的简约(InsanelySimple)》中，详细描述了他与乔布斯一起工作的相关情况。在谈到一个细节时，塞加尔指出，有一次，乔布斯准备与苹果的广告机构召开周会议。会议前夕，乔布斯看到了一位新人，于是他盯着这位新人。

塞加尔写道，“他突然停了下来。双眼紧盯着房间里那些看上去让人感到不适的东西。然后他指着洛丽(Lorrie)说，‘你是谁?’”

洛丽非常平静地解释称，她是被要求参加这次会议的，主要是由于她也参与了营销项目的部分事务。乔布斯听了她的解释之后，然后就礼貌地请她出去了。与此同时，乔布斯还表示，“洛丽，我认为，我们不需要你参加此次会议。多谢。”

事实上，乔布斯对他本人也几乎采取同样无情的态度。当美国总统奥巴马邀请他参加一场科技巨头的小型聚会时，他拒绝了，主要是因为在他看来，奥巴马是按着他自己喜好而邀请了诸多人参加这一聚会。

2学会聚焦

会议是统一思想，保持专注的重要手段。乔布斯每年都会和公司的一百位核心员工召开连续数天的战略研讨会，这一百人并非依据职位级别挑选，而是那些公司即使被付之一炬，只要有这一百人，就能重建公司的中流砥柱。

在每次会议中，乔布斯都会走到白板前问大家，接下来你们认为我们最应该做的十件事是什么，按照优先次序把它们列出来。然后这一百人会被分成好几个小组进行热火朝天的讨论，拿出一个基于全体共识的清单。

最后，乔布斯会把清单上的前三项勾出来，把后七项全部划掉，斩钉截铁地说，让我们专注在这三件事上，并全力以赴把它们做到尽善尽美。

3直接负责人制度

乔布斯的精神核心就是“责任思维”——这就意味着要安排适当的程序，以便每个人都知道他们自己的责任是什么。

对此，拉辛斯基这样写道：苹果内部甚至还起了这样一个名字，即“直接负责的个人(DRI)”。通常情况下，DRI的名字会显示在会议日程之中，这样每个人都知道谁是负责人，该负责什么样的议程。

苹果公司的一位前员工表示，“苹果公司召开的任何一次有效的会议都会制定一份行动表。与每个行动事项紧邻的就是DRI名字。”苹果公司经常听到的一句话就是，总有人想知道某一项目的负责人是谁。总会有人问，“那个项目的DRI是谁?”

 这种处理程序起到了作用。此前曾经在iPod小组工作后的格洛丽娅·林(Gloria Lin)，之后又负责Flipboard产品团队的工作，她就一直在使用DRI这个方法。事实上，这套方法对初创企业而言将能够产生巨大的帮助作用。

格洛丽娅在Quora表示，“在一家有着大量工作的快速成长的公司中，一些重要的事情被搁置一边，并不是因为人们不负责，而恰恰是因为员工的确很忙。如果你视一些东西为自己的孩子，那么你就会非常非常关心它的状况了。”

4“不插电”——禁止使用PPT

乔布斯传记作者沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)表示，“乔布斯非常憎恶正式的演示式陈述，不过，他就是喜欢的自由自在的面对面的会议。”

每周三下午，他与他的营销及广告团队召开一次精简议程的会议。乔布斯往往禁止这些会议使用幻灯片，因为乔布斯希望他的团队能够进行激烈的争辩和批判式思考，而不要依赖这样的技术。

乔布斯告诉艾萨克森称，“我不喜欢人们使用幻灯片而不思考。人们在展示幻灯片时往往总会面临一些问题。我希望他们参与进来，在会议桌上把问题弄清楚，而不是展示一连串的幻灯片。那些知道他们自己谈论话题的人并不需要幻灯片。”

你可能会有疑问：如果与会者参加业务总结会，确实有很多信息要汇报，不用PPT，他们哪里记得住那么多内容？

有一个好的解决办法：每一个汇报人都提前把要报告的内容分发给所有参会者，让每个人在参会前就看完，并把自己想问的问题准备好，到了正式会议时，大家不用再花时间听汇报人照本宣科似地重复一遍，而是围绕其报告提出各种各样的问题进行互动。

如果你哪些方面做得好，我们可以问你是如何做到的。如果你有些方面做得不好，我们要问如何可以帮到你解决问题。这样一来管理会议就真正变成了一个相互激发，相互学习，相互帮助的平台，每一分钟都价值千金。”